老牌運營商“轉基因”互聯(lián)網(wǎng)

　　IT時報記者 郝俊慧

　　八大基地將成為獨立公司、第一家運營商創(chuàng)投公司“天翼創(chuàng)新科技有限公司”成立、天翼視訊獲得招商集團旗下天正投資增資1.02億元……一系列中國電信傳出的信息，似乎印證了這個老牌電信運營商，正試圖探索一條全新的發(fā)展道路。對此，業(yè)界普遍叫好，擁有豐富資源的電信運營商介入互聯(lián)網(wǎng)，無疑將為諸多走入困境的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來盈利的曙光。然而，同樣的質疑是，電信幾十年國有企業(yè)的體制和文化，是否會成為阻擋電信轉型的桎梏。

　　電信邁出前瞻性一步

　　近日，有媒體稱，“天翼創(chuàng)新科技有限公司”正式獲得批復，這是國內(nèi)第一家電信運營商旗下的風險投資公司。事實上，這個消息并不新鮮。早在今年3月22日中國電信創(chuàng)新孵化基地(以下簡稱基地)在上海正式啟動時，“天翼創(chuàng)新科技有限公司”就是基地的另一個名稱。作為項目孵化的實際運營公司，天翼創(chuàng)新科技的使命就是，從資本上提供幫助，使這些項目可以成功，甚至變成獨立的互聯(lián)網(wǎng)公司，成為中國電信在移動互聯(lián)網(wǎng)領域新的業(yè)務增長點，而更重要的使命是，除了投資基地“自產(chǎn)自銷”的項目外，其它電信體制外的創(chuàng)新項目，也是天翼創(chuàng)新科技投資對象。

　　在博通賽思管理咨詢中國區(qū)總經(jīng)理潘總機看來，天翼創(chuàng)新科技對于創(chuàng)投項目來源的不拘一格，正是中國電信作為老牌運營商，邁出的具有前瞻性的一步。“電信運營商擁有龐大的資源體系：渠道、終端、計費能力、手機用戶……這些資源對于諸多中小創(chuàng)業(yè)者來說，都是能決定生死的因素。”潘總機認為，隨著數(shù)據(jù)業(yè)務需求的上升，中國市場上正涌現(xiàn)出一批創(chuàng)新性很強的物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)解決方案開發(fā)商，這些企業(yè)需要電信運營商開放能力，中國電信集團目前展示的是一種超前開放姿態(tài)，通過資本與數(shù)據(jù)業(yè)務開發(fā)企業(yè)關聯(lián)，從某種程度上講，這解決了通信業(yè)價值鏈條上合作相關方的利益機制問題，是很值得嘗試的。

　　諸多難題拷問運營商轉型

　　“三大運營商面臨同樣問題。”潘總機認為，組織架構、流程、利益分配機制、商業(yè)模式、人才等等是運營商轉型的障礙，相反，資金是最好解決的。

　　近幾年來，中國電信成立了八大基地，目的很明確，通過打造自主經(jīng)營的移動互聯(lián)網(wǎng)核心產(chǎn)品，將互聯(lián)網(wǎng)基因注入電信體制。然而，據(jù)《IT時報》記者了解，基地與集團、各地省公司之間的實際運作，有時頗有點艱澀。

　　潘總機以愛音樂為例，當基地推出某個創(chuàng)新性產(chǎn)品后，必須要向集團的相關部門匯報審批，通過后，才能正式上架銷售，而其眾多的線上銷售資源又掌握在獨立運營的增值業(yè)務運營中心手里，這涉及到一系列復雜的流程審批和IT系統(tǒng)支撐配合，“部門之間的協(xié)調(diào)流程非常復雜。”

　　電信研究專家付亮也指出 ，目前基地與當?shù)厥」净蚨嗷蛏俣加幸欢P系，這使基地的運作模式很難完全脫離當?shù)貐^(qū)域，從而以全國、甚至跨運營商的思維來考慮，這也是中國電信為什么考慮將八大基地獨立的主要原因。成為獨立法人的基地公司，將作為純粹的內(nèi)容提供方或者服務提供方與電信運營商合作，這將大大減少內(nèi)部損耗。

　　一個相對利好的消息是，今年3月7日，中國電信號碼百事通借殼中衛(wèi)國脈上市的方案，終于獲得了證監(jiān)會的審批，這被付亮看作是運營商公司化運作的先行者。

　　“不接近永遠不會成功”

　　然而，付亮一直擔憂的是，無論是天翼創(chuàng)新科技參股其它互聯(lián)網(wǎng)公司，還是招商基金參股天翼視訊，八大基地獨立公司化運作，始終無法突破的難題是：在這種交叉體制中，在電信身上加諸互聯(lián)網(wǎng)基因時，中高層已固有的電信思維如何打破？如果僅僅是電信內(nèi)部孵化，電信血液不可能“生出”純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這本身就是矛盾的；而電信基地對外融資，能否大膽地向風險投資公司或互聯(lián)網(wǎng)公司融資，電信的持股比例敢不敢減少到40%甚至更低？但這樣一來，資本層面的改變，是否會被認為國有資產(chǎn)的流失？

　　擺在運營商領導者面前更現(xiàn)實的問題是，三大運營商的直接管理者是國資委，每年下達的考核指標都讓員工“壓力山大”，能否徹底放手而不是為了完成指標，將這些創(chuàng)投項目仍舊抓在手中；能否承擔得起創(chuàng)投項目長期不盈利，或投資失敗的后果？

　　“培訓管理者，永遠是最重要的工作。”付亮認為，不同公司對問題的看法不一樣，因此試點樣本越多越好，超過十個，才容易有成功的，才會給電信集團高層信心，“電信在積極接近互聯(lián)網(wǎng)，因為不接近永遠不會成功。”

　　新聞故事

　　留下還是回去，是個難題

　　“回去，還是不回去，這是個問題。”有一段時間，這個問題一直糾結在王林(化名)心中，作為一名中國電信某基地的員工，擺在她面前的選擇是：要么賭一把，留在基地，人事合同重新和基地公司簽署，與原先省電信公司脫離關系；要么回到原先的電信公司部門，回到自己熟悉而又穩(wěn)定的環(huán)境中。

　　王林所在的電信某基地，是八大基地中較早獨立公司化運作的一個。在王林看來，短時間內(nèi)，基地身上電信和互聯(lián)網(wǎng)公司的兩種基因還在不停調(diào)整融合，甚至公司因此會持續(xù)有一些“波瀾”，她用了這樣一個相對溫和的詞。

　　最大的“波瀾”來自兩種文化和人員的沖突。除了像王林這樣，當初是從省公司各部門直接內(nèi)部調(diào)任或者招聘的員工外，基地從電信體制外招聘了大量新員工，這些員工主要來自各個不同的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。“領導的想法是，通過這些新鮮血液，充實基地公司的互聯(lián)網(wǎng)基因。”但在王林看來，內(nèi)外部人員難以融合恰恰是諸多問題產(chǎn)生的根源。

　　“這些外部招聘的員工，對于電信內(nèi)部體制不了解，操作也不熟悉，而基地又沒有完全脫離電信，所以很多事情操作很慢。”王林告訴《IT時報》記者，基地也招聘了一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人做管理者，但他們更傾向于與和自己“氣味相投”的外聘員工共事，無形之間，內(nèi)部形成了兩個派系：原電信和外聘員工。這樣一來，工作效率可想而知。

　　前不久，基地下了通知，要求原先電信員工選擇，是否愿意留下，王林思考了很多天后，決定還是回到原部門，“基地獨立后風險還是很大的，一旦不是集團下KPI考核指標，各省公司是否還會繼續(xù)主動推廣基地業(yè)務？原先背靠大樹好乘涼，如果全部開放后，和其它互聯(lián)網(wǎng)公司競爭有沒有足夠的競爭力？”

　　和王林有同樣想法的人有20個左右，大概占該基地公司原有電信員工不到三分之一。剩下的三分之二，都準備“搏一記”，畢竟這里的收入，尤其是管理層，是比照同類互聯(lián)網(wǎng)公司的待遇，高于電信同類崗位。更何況，還有無限可能的上市和“期權”。

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