季總發(fā)現的這個現象,在管理咨詢顧問嚴博士看來,屬于“片面理解ERP的作用所致”。
MPS中的“水分”
按照ERP的運算邏輯,主生產計劃(MPS)是制定物料需求計劃的前提,也是啟動ERP流程的“第一推動”。主生產計劃的來源,一般是銷售部門獲得的有效客戶定單,再加上維修服務所需的備品備件。此外,企業(yè)一般會考慮一定的預測裕量(實際就是庫存),以應對市場需求的波動。
“就是這個‘波動’,讓MPS給出的生產計劃有了一定的‘水分’”,季總一開始對MPS中含有“保險裕量”的做法有看法,現在,問題好象就出在這里。
Y公司的產品有一定的季節(jié)性,通過開展促銷活動,新的供貨渠道每年都會有所擴大。“為了防止在需求上漲的時候供不上貨,在生產計劃上打出了一定的‘保險系數’,這很正常。”季總說,“但是,這樣做在ERP系統(tǒng)里,會造成物料計劃的混亂”。
由于基于MPS的生產計劃中有少量產品并非“按需生產”,而是“為庫存生產”的。如此一來,后續(xù)的物料計劃、材料準備、在制品庫存都會同步放大。“原本以‘準確計劃’擅長的ERP系統(tǒng),受到了‘不確定性’的沖擊”。
為何“拉”不動?
一直輔助Y公司做管理咨詢的嚴博士認為,Y公司之所以無法實現“拉動”生產的根本原因,是確保“拉動”生產的條件不具備,即主生產計劃和物料計劃都不是100%準確。
“拉動”式生產是以恰時管理(Just-In-Time)為核心的精益制造(Lean Manufacturing)體系的中心思想之一。所謂拉動,就是完全以客戶需求為驅動,以“看板”為鏈條,將后道工序消耗的物料,直接作為前道工序的定單,拉動前道工序的生產。
“銷售一個,制造一個”是拉式生產的形象說法。“在生產線上,就意味著后道工序每消耗一個部件,就向前道工序發(fā)出制造指令”,嚴博士向季總耐心解釋了拉動生產的邏輯。
在嚴博士的分析中,Y公司之所以無法拉動生產,并非ERP有什么問題,而是整個生產的驅動邏輯有問題。“整個生產線是以推動的邏輯設計的,即采購計劃、生產計劃、成本計劃,都是圍繞主生產計劃來制定的,這其實是典型的‘批量’生產概念”。
不過,嚴博士向季總也指出了這樣一個概念,“拉動生產固然代表著制造業(yè)的精益程度,但它的應用條件十分苛刻—良好合作的供應鏈體系、重復生產的模式是重要的前提。”
整體的競爭力
關于“拉式生產”還是“推式生產”的疑惑和爭論,在很多上了ERP的企業(yè)中不同程度都存在。嚴博士的經驗表明,很多企業(yè)對“精益制造”和“恰時生產”模式“大有心馳神往之意”,但是,真正實現“拉式生產”需要制造業(yè)整體水平的同步提升。不過,Y公司的故事給出了看待ERP的新的角度,這個角度就是“整合就是競爭力”。
在生產線上單獨看任何一道工序,都不能將其孤立在整個生產線之外;同樣,一個企業(yè)也是整個供應鏈上的一環(huán)。
“對拉式生產的討論,讓我們更加注重與上下游供應商的合作”,季總后來說,“只有緊密合作,才能減低風險和波動對各自生產線的干擾。”
“大家都知道拉式生產可以最大限度地節(jié)省成本,提高制造效率”,季總說,“這樣做的動機是,可以提高企業(yè)對客戶越來越個性化的需求的快速反應。”
但是,“拉式生產”苛刻的運作條件,實際上對處于供應鏈上的所有企業(yè)提出了更高的要求,“只有通過整合,才能提高整個供應鏈的競爭力,企業(yè)自身才能受益。”